La mejora continua

 Los aspectos básicos

La mejora continua es uno de los componentes principales del sistema de valor de los servicios SVS de ITIL 4. Es la palanca que va a permitir mantener y mejorar la calidad del nivel de los servicios, así como el nivel de soporte a proporcionar. Interviene a nivel estratégico y va a descender hasta las actividades operativas. Todas las partes integrantes de un servicio deberían tener en cuenta esta noción de mejora continua, para hacer evolucionar el servicio hacia un camino más eficaz y eficiente. Hablamos del servicio, pero también de los productos que lo componen, de los recursos y de los medios asociados.

El componente de mejora continua del sistema de valor de servicios SVS de ITIL 4, incluye:

• El modelo de mejora continua, que promueve un enfoque estructurado para gestionar la mejora continua de los servicios,
• la actividad de mejora de la cadena de valor de los servicios, que va a permitir mejorar todas las prácticas,
• la práctica de la mejora continua, para las tareas diarias y operativas.

El modelo de mejora continua

1. Introducción

El modelo de mejora continua se basa en los principios definidos por el Dr Deming. Como recordatorio, la siguiente sección aporta los detalles de estos principios.

El modelo de mejora continua de ITIL 4, es un modelo flexible y que se debe declinar en la empresa en función de la utilización de metodologías Agile para los desarrollos de software o de las técnicas tradicionales, tales como el ciclo en V o "Waterfalls".

2. La rueda de Deming

Las buenas prácticas ITIL se van a basar en un enfoque centrado en la gestión de la mejora por la calidad, inventada por un estadístico llamado William Edwards Deming. Este americano (nacido a comienzos del último siglo y que murió en 1993), invento lo que se llamó la rueda de "Deming", un poco antes de la Segunda Guerra mundial. Partiendo del hecho que de una manera general un enfoque de tipo "Big bang" raramente conduce a un programa de mejora exitoso, Dr W.E. Deming ha desarrollado un enfoque progresivo y cíclico de la mejora. El siguiente esquema muestra la rueda de la mejora.

Para acceder a un objetivo difícil de alcanzar, en este caso la alineación del sistema de información con las necesidades de las unidades de negocio de la empresa, es necesario tiempo para aumentar el nivel de calidad de la informática. Por lo tanto, los dos ejes del esquema de la rueda de Deming, representan el objetivo a alcanzar y el tiempo necesario. Para avanzar hacia este objetivo, solo es posible una única vía: avanzar por iteraciones sucesivas, como una rueda que sube por un plano inclinado. Dr Deming desarrolló un enfoque en cuatro etapas que van a permitir acceder a un objetivo alcanzable, con el objetivo de avanzar hacia el objetivo final. El acrónimo PDCA, en inglés Plan, Do, Check, Act que quiere decir Planificar, Hacer, Comprobar, Ajustar (Actuar), muestra que este enfoque se basa en un enfoque de cuatro etapas.

Por supuesto, hacer girar la rueda, va a hacer que pueda subir en el plano inclinado hacia el objetivo. Va a ser necesario evitar que vuelva a descender.

Para esto, es indispensable una cuña. Esta cuña es la supervisión, el mantenimiento y el soporte necesarios, que debemos poner en marcha para garantizar que el esfuerzo obtenido por el ascenso no sea en vano.

Los siguientes esquemas muestran la rotación de la rueda, con sus cuatro etapas.

• Planificar (Plan): esta etapa requiere que se definan los siguientes puntos:

• Los objetivos, el perímetro. En otros términos, la definición de lo que se debe alcanzar.
• Los roles y responsabilidades, los actores necesarios.
• Los desarrollos de los procedimientos, los componentes técnicos y las herramientas. 
• Las interfaces en la vida de los servicios.
• Hacer (Do): esta etapa va a construir un plan de acción, teniendo en cuenta las obligaciones financieras y los presupuestos asociados, las personas, los productos (tanto las directivas, planificaciones, procedimientos, órdenes de compra de herramientas y las necesidades en términos de comunicación y formación.
• Verificar (Check): es supervisar, medir y revisar. Se trata de comparar lo que se alcanza, con los objetivos definidos en la etapa de planificación. Entre otros, se va a inspeccionar la documentación y evaluar por auditores los servicios, los procedimientos y los componentes tecnológicos.
• Ajustar (Act), actuar: cuando se alcanza el objetivo planificado, se trata de identificar los ajustes necesarios relativos a los servicios, los procedimientos y los componentes tecnológicos e implementar estas mejoras.

3. El modelo en siete etapas

Las buenas prácticas ITIL 4 han declinado este enfoque de la rueda de Deming, por medio de un enfoque de mejora en siete etapas. El siguiente esquema muestra las siete etapas:

• La etapa 1 es la definición de la visión.
• La etapa 2 es una evaluación del estado de funcionamiento de la informática y de lo que proporciona a la empresa.
• La etapa 3 permite identificar un objetivo alcanzable en el marco de la estrategia de la visión.
• La etapa 4 define el plan de acción para alcanzar el objetivo definido en la etapa 3.
• La etapa 5 realiza las acciones definidas en el plan de acción de la etapa 4.
• La etapa 6 es la etapa que va a permitir entender si alcanzamos el objetivo definido en la etapa 3.
• Y la etapa 7 es una etapa que va a permitir repetir el proceso y volver a empezar el ciclo de mejora.

Si se compara con la rueda del Dr Deming, la etapa 1 indica la dirección (el alineamiento de la informática con las unidades de negocio de la empresa), la etapa 2 es de hecho, donde se encuentra la rueda del Dr Deming en el plano inclinado, la etapa 3 es la fase de planificación de la rueda, la etapa 4 y la etapa 5 son por supuesto el Hacer (Do) de la rueda, la etapa 6 se corresponde con las fases Comprobar (Check) y Ajustar (Act). Por el contrario, la etapa 7 es un añadido al enfoque de la rueda del Dr Deming, con un enfoque muy pragmático: para poder realizar una vuelta de la rueda, hay que conservar la motivación de los colaboradores.

a. La etapa 1: ¿Cuál es la visión?

Cada proposición de mejora debería contribuir al grado de consecución de un objetivo de la empresa. Por lo tanto, la primera etapa del modelo de mejora es definir una visión, los objetivos que van a permitir alinear la informática a nivel de la expresión de las necesidades de las unidades de negocio, los clientes y la empresa. Es decir tener una adecuación entre los servicios producidos por la informática y las obligaciones de las unidades de negocio.

Esta etapa va a garantizar un determinado número de puntos:

• La buena comprensión de esta visión por todas las direcciones.
• Todas las proposiciones de mejora se incluyen en esta visión.
• Todas las partes integrantes han entendido bien su rol en esta visión.
• El valor esperado por esta visión se entiende bien por todas las partes integrantes.

b. La etapa 2: ¿Dónde estamos?

La etapa 2 es una evaluación del estado de funcionamiento de la informática y de lo que proporciona a la empresa, en un instante dado. Una auditoría, un estado de situación de la informática que va a servir de base (de baselines como dicen los ingleses). Debe ser lo más real posible, basado en la medición (ver la sección La medición, al final de este capítulo).

Para ir desde un punto A a un punto B, hay que conocer absolutamente la posición del punto A (el estado en el que estamos); en caso contrario, será imposible trazar una trayectoria hacia el punto B.

c. La etapa 3: ¿Dónde queremos ir?

La etapa 3 permite identificar un objetivo alcanzable en el marco de la estrategia de la visión (la etapa 1). Un objetivo que es medible y sobre todo alcanzable, para mostrar correctamente el grado de consecución de estos objetivos a todos los colaboradores.

Para retomar nuestro camino, una vez que se ha definido el punto A por la etapa 2, el punto B también se debe definir completamente para poder trazar la trayectoria. A continuación, es necesario identificar los indicadores que permitirán saber si se alcanza el objetivo (el punto B). Para esto, nos basamos en los factores clave de éxito (CSF, Critical Success Factors en inglés) y los indicadores de rendimiento clave (KPI, Key Performance Indicators en inglés). Estos indicadores se describen en la sección La medición, al final de este capítulo.

d. La etapa 4: ¿Cómo llegar allí?

La etapa 4 define el plan de acción para alcanzar el objetivo definido en la etapa 3. Va a cubrir los servicios, productos, procedimientos y componentes tecnológicos. Las buenas prácticas ITIL 4 recomiendan, incluso si el plan de acción parece sencillo para ir desde el punto A hasta el punto B, trabajar eventualmente sobre varios trayectos alternativos (de los planes B), incluso volver a examinar el plan de acción durante el viaje. Se pueden presentar dificultades, por lo que hay que detectarla lo más temprano posible.

e. La etapa 5: Realizamos las acciones

La etapa 5 realiza las acciones definidas en el plan de acción de la etapa 4. Para esto, se pueden utilizar las metodologías ágiles o las técnicas tradicionales del ciclo en V o de "Waterfalls". Nos basamos en las prácticas ITIL 4 como la gestión de cambios organizativos (en el marco de la agilidad), la gestión de los riesgos o por supuesto, en la mejora continua.

f. La etapa 6: ¿Hemos tenido éxito?

La etapa 6 es la etapa que va a permitir entender si el objetivo definido en la etapa 3, se alcanza. Esta etapa va a permitir también ajustar si este objetivo no se logra completamente. Muy habitualmente descuidamos esta etapa ya que, por ausencia de tiempo, preferimos volver a centrarnos en una nueva oportunidad de mejora.

La validación de la implementación de la mejora es una etapa importante.

g. La etapa 7: ¿Cómo mantener el impulso?

Al final la etapa 7 es una etapa que va a permitir volver sobre el proceso y empezar de nuevo el ciclo de mejora. Para esto, será necesario conservar la motivación de los colaboradores para abordar la vuelva adicional del ciclo de mejora. Este ciclo permitirá volver a visitar la visión, reposicionarla antes de volver a hacer un estado de situación y volver a definir un nuevo objetivo alcanzable.

La actividad de mejora de la cadena de valor de los servicios

El objetivo de la actividad de mejora de la cadena de valor de servicios, es garantizar la implementación de una mejora continua.

Esta actividad se describe en detalle en el capítulo Actividades de la cadena de valor de los servicios.

La práctica mejora continua

Esta práctica se detalla en el capítulo Las prácticas generales.

La relación entre la mejora continua y los principios directores

Los siete principios directores definidos por ITIL 4 (ver el capítulo Los principios directores de ITIL 4), son aplicables y significativos en el modelo de mejora continua.

• El valor
• El valor interviene en las etapas 1 (visión), 5 (acción), 6 (consecución del objetivo) y 7 (conservar el impulso).
• Lo existente
• Lo existente interviene en la etapa 2 (estado de situación).
• La iteración
• La iteración interviene en las etapas 3 (objetivo alcanzable), 4 (plan de acción) y 5 (acciones).
• La colaboración
• La colaboración interviene en las etapas 1 (visión), 2 (estado de situación), 4 (plan de acción), 5 (acción), 6 (consecución del objetivo) y 7 (conservar el impulso).
• El enfoque holístico
• El enfoque holístico interviene en las etapas 1 (visión), 3 (objetivo alcanzable), 4 (plan de acción), 6 (consecución del objetivo) y 7 (conservar el impulso).
• El pragmatismo
• El pragmatismo interviene en las etapas 2 (estado de situación) y 4 (plan de acción).
• La optimización
• La optimización interviene en las etapas 3 (objetivo alcanzable) y 7 (conservar el impulso).

La medición

1. Preámbulo

Cuando hablamos de mejora continua, es importante recordar un determinado número de nociones alrededor de la medición. Estas nociones no se detallan en el libro oficial Los fundamentos ITIL 4, pero sostienen el enfoque, como lo hacían para las versiones ITIL V3 y ITIL V2. Sin duda, se detallarán en los próximos libros oficiales relativos a las diferentes prácticas.

2. Los aspectos básicos de la medición

La medición nunca debe ser ni convertirse en un objetivo en sí.

Las buenas prácticas ITIL recomiendan realizar mediciones únicamente si se ha identificado lo que se va a hacer, cuál es el objetivo buscado, a qué se destinarán y durante cuánto tiempo se van a medir.

Una política real de medición se debe establecer y sobre todo, una coherencia sobre el conjunto de indicadores usados por el departamento informático.

Antes de todo, la pregunta que debemos hacernos es la siguiente: ¿para qué medir?

Existen cuatro razones para medir:

• Validar una elección: por ejemplo en la fase de la estrategia de servicios, se van a elaborar los planes de oportunidad del negocio (Business plan). Es muy importante validar las hipótesis dadas en estos planes, midiendo el resultado obtenido respecto al resultado previsto. Esto va a permitir verificar la adecuación de las decisiones tomadas anteriormente.
• Dar una dirección: la medición va a permitir, a través del análisis de los indicadores, elegir entre varias hipótesis, alinear las actividades con el destino.
• Justificarse: la justificación es la consecuencia de la razón anterior. Se van a poder dar argumentos reales basados en los análisis de los indicadores para respaldar la elección, para proporcionar pruebas de que la acción es correcta.
• Intervenir en un plan de acción: la medición permite corregir determinadas desviaciones, ajustar el plan de acción para que sea eficaz y eficiente. Esto identifica las acciones correctivas, las necesidades de cambio.

Es importante no perder de vista estas cuatro razones, antes de definir los indicadores de medición y las herramientas que van a permitir la medición, pero también durante la realización de las acciones de medición.

3. Los indicadores y los bases de referencias

a. Los indicadores

Los indicadores de medición deben ser coherentes entre ellos y se deben integrar en un sistema de medición. Hablamos de KPI, en inglés Key Performance Indicator, indicador clave de rendimiento. Los KPI son cualitativos y cuantitativos. Entre otros, van a medir los factores clave de éxito (CSF, en inglés Critical Success Factors).

Los indicadores van a medir cuatro tipos de información:

• La progresión: la progresión dirige el volumen y sobre todo la progresión en este volumen. Lo que es importante en el volumen, es la evolución, la variación, la progresión. Más que una información bruta, una información relativa es mucha más significativa para entender la evolución. Por ejemplo, el número de incidentes por día, semana o mes es menos significativo que la información del número de incidentes más o menos respecto al día anterior, la semana anterior o incluso la evolución en un año.
• La conformidad: un indicador de conformidad va a mostrar si lo que se ha hecho, se corresponde con la manera en la que se ha dicho que lo íbamos a hacer. ¿Se ha respetado lo que se debía hacer? No confundir con los indicadores de medición de la eficacia (más adelante). Por ejemplo, en la gestión de incidentes, la actividad de cierre del incidente obliga a que la persona que ha realizado la solución de problemas, anote lo que ha hecho en el campo "solución" del ticket de la incidencia. La conformidad, es observar si todos los tickets de incidentes tienen un campo "solución" relleno.
• La eficacia: un indicador de eficacia mide si se ha alcanzado correctamente el objetivo y no la manera para alcanzar este objetivo (que se trata de la conformidad). Un ejemplo de nuevo sobre la gestión de incidentes: ¿Cuál es el número de incidentes que se han resuelto en los plazos contractuales? La eficacia es un indicador binario. Por lo tanto, el valor será Sí (el objetivo se alcanza) o No (el objetivo no se alcanza).
• La eficiencia: un indicador de eficiencia va a medir el ratio coste/calidad, es decir la calidad del resultado obtenido con los medios que se han dedicado. Se va a intentar optimizar los medios sin degradar la calidad. Por ejemplo, cuál es el porcentaje de los incidentes que se resuelven por el primer nivel sin escalar a los grupos de soporte. La eficiencia es un destino: nunca se alcanzará la eficiencia, se va a tender hacia el máximo nivel de eficiencia.

El administrador de la mejora continua de los servicios, es responsable de este sistema de medición. Va a definir las métricas, que se clasifican en tres categorías:

• Las métricas de SERVICIOS: están formadas por información recogida por las métricas tecnológicas y las métricas de proceso. Las métricas de servicios dan información de principio a fin para cada servicio. Esta información normalmente se presenta a los clientes, a las unidades de negocio.
• Las métricas de PROCESOS: miden el rendimiento de los procesos de la gestión de los servicios. Provienen de los indicadores clave de rendimiento que miden los factores clave de éxito. Estas métricas van a permitir evaluar la conformidad, la calidad, el rendimiento y el valor de los procesos. Va a alimentar las iniciativas de mejora de los procesos.
• Las métricas de TECNOLOGÍA: miden el rendimiento, disponibilidad y capacidad de los componentes tecnológicos, del software, de los módulos de aplicación y de las aplicaciones en sí mismas.

b. Los aspectos básicos de referencia

Cualquier medición hace necesario una base de referencia. No se puede deducir la mínima información que permita dirigir, validar, justificar o intervenir, si no se puede comparar la medición con una medición de referencia, en inglés "Baseline". La base de referencia nos va a proporcionar un punto real de comparación o de situación. Por lo tanto, es importante documentar las bases de referencia y garantizar que se conocen y aceptan por todos.

Por lo tanto, vamos a tener las bases de referencia para los niveles estratégico, táctico y operativo.

En conclusión sobre la medición, antes de cualquier acción, es necesario establecer indicadores que proporcionen una base de referencia. Una vez que la acción se ha implementado, entonces podremos comparar los indicadores de la base de referencia con los indicadores actuales y por lo tanto, poder medir el rendimiento de la acción objetivamente.