La puesta en marcha del enfoque ITIL

 Preámbulo

La implementación de ITIL en la empresa no es un aspecto fácil ya que los libros oficiales de la OGC o de AXELOS dan poca información sobre este punto. Todos los ejemplos muestran que no hay enfoque universal ni receta milagrosa. Sabemos que adoptar ITIL en la empresa, es adaptar el enfoque a esta empresa y sobre todo, en función de su entorno. Esta implementación va a requerir tiempo, recursos y demandará medios. Basándose en el método de la rueda de Deming, no llegaremos de golpe a poner en marcha todas estas buenas prácticas. Será necesario poner en marcha un enfoque iterativo con objetivos alcanzables a corto plazo.

Por otro lado, relativos al enfoque ITIL 4, nadie, ningún consultor, tiene en la actualidad un retorno de su implementación. Incluso creo que en el momento de la escritura de este libro, ninguna empresa ha empezado una implementación ITIL 4. Por el contrario, los fundamentos de ITIL 4 dan numerosas señales que van en el sentido de la metodología de implementación descrita más adelante y ya utilizada por un determinado número de consultores desde hace varios años, con las buenas prácticas ITIL V3.

La metodología de implementación

Antes de hablar de proyecto ITIL, de ciclo de implementación del enfoque o de definición de prioridades entre las prácticas a implementar, es importante identificar o clarificar lo que la empresa espera del establecimiento de ITIL. Para esto, la dirección general, cuya responsabilidad de definir la visión de negocio de la empresa y los objetivos asociados, va a tener que integrar lo que el enfoque ITIL puede aportarle. Veamos algunos ejemplos:

• Una empresa se posiciona como un actor de excelencia y de calidad, ISO 20000 es una respuesta a esta visión y el enfoque ITIL un medio para conseguirlo.
• Una empresa se posiciona como un profesional al servicio de sus clientes, reconocido en su sector de mercado, la gestión de servicios con su contractualización de la relación cliente, es la respuesta (el enfoque ITIL es el estado del arte de este sector).
• Una empresa se quiere volver a centrar en su negocio, con una política de abastecimiento de la informática, el enfoque ITIL va a clarificar los roles y las funciones de cada uno y facilitar esta externalización.

También es importante que la dirección informática y la empresa tenga una vista clara sobre su necesidad en agilidad. ¿La empresa está en un contexto de mercado en el que el "time to market" es importante o no? ¿Estamos en un contexto donde la competencia es poco agresiva, incluso inexistente? ¿Las peticiones de los clientes siempre se especifican en detalle? La respuesta a estas preguntas va a tener mucha influencia en el establecimiento del enfoque ITIL 4. En efecto, esto tiene un impacto fuerte sobre la gestión de los proyectos e ITIL 4, al contrario del enfoque ITIL V3, incluye de base esta gestión en sus prácticas, influenciando igualmente en la gestión de los servicios.

Ayudar en los cambios

Poner en marcha todo o parte del enfoque ITIL, va a hacer necesario una ayuda en los cambios frente a los colaboradores de la informática, incluso frente a los clientes. ¿Por qué? Las buenas prácticas ITIL van a cambiar las maneras de trabajar de los colaboradores de la informática y esta manera sus relaciones con los clientes y los usuarios. Esto va a hacer necesario su adhesión. Para esto, hay que implicar un máximo de personas en la elaboración de estos cambios, en particular llevando a cabo talleres en los que nos encargaremos de involucrar un panel de personas representativas. Por lo tanto, vamos a conducir los cambios y posteriormente acompañarlos con información, incluso una promoción frente a todos los actores. Será necesario siempre resaltar los beneficios que van a aportar estos cambios.

Sugerimos que esta ayuda en los cambios se realice por un equipo compuesto por personas internas y consultores externos. Una persona interna promoverá la legitimidad del cambio. Un consultor externo podrá más fácilmente convencer a un interno de cambiar sus modelos de trabajo.

Esta ayuda en los cambios se va a acentuar por el hecho de que con ITIL 4, van a participar en la implementación de este enfoque, no solo los equipos de producción, soporte y mantenimiento, sino los clientes y los jefes de proyecto, como con ITIL V3, así como los equipos de gestión de proyecto y de desarrollo. Sabemos que en la mayor parte de las entidades informáticas, los equipos de gestión de proyecto y desarrollo tienen efectos sobre el resto de la población. Y también sabemos que desde los primeros trabajos de ITIL a finales de los años 90, estos equipos son bastantes reticentes a las buenas prácticas ITIL.

La formación de los colaboradores en el enfoque ITIL

No hay de regla para determinar cuántos colaboradores se deben formar o certificar en ITIL y qué perfiles están implicados en estas formaciones.

Con la experiencia, en primer lugar nos damos cuenta de que es indispensable que todos los colaboradores que trabajan con la informática, sean al menos mínimamente sensibilizados por el enfoque, es decir, una jornada de formación para todos (internos y también proveedores externos). Esta jornada de sensibilización debe por supuesto presentar a ITIL de manera sencilla y resumida, mostrando sus beneficios, pero será necesario también durante esta sensibilización, presentar la variación prevista en la empresa (trayectoria y objetivo a corto plazo). Debe tenerse en cuenta que uno de los beneficios del enfoque ITIL reside en un vocabulario común. Por lo tanto, hay que conseguir que todo el mundo conozca este vocabulario.

Por otro lado, todas las personas que van a trabajar en la elaboración de los procedimientos y procesos, se deberían formar a nivel 1 (los fundamentos) y para los que van a definir y poner en marcha una o varias prácticas, el nivel 2 (ver el capítulo El curso de formación ITIL 4) es muy aconsejable.

En lo que respecta a los colaboradores llamados "managers", la formación ITIL de nivel 1 (los fundamentos) también es muy recomendable, ya que esto permitirá implicarlos personalmente en la implementación (ver la sección Los factores de éxito y las causas de fracaso de la implementación de ITIL - Las causas del fracaso, de este capítulo). Es lo mismo para la dirección informática: el DSI y su director deben mostrar su implicación en el enfoque ITIL, formándose como los otros colaboradores en el enfoque.

Por supuesto, el señor o la señora ITIL, el o la que va a controlar la implementación del enfoque, intentará seguir varias formaciones de nivel 2, incluso alcanzar el nivel 3 de "Master".

Aquí hablamos de la formación de los colaboradores que trabajan en la informática. No olvidamos a los clientes de la informática y a los representantes de los usuarios. Esto son los actores que van a ser la interfaz con la informática y que van a necesitar también entender el enfoque ITIL y los beneficios que va a aportar. Es muy conveniente prever una sensibilización personalizada (media jornada, por ejemplo) para estos actores.

Hay que hacerse una pregunta importante: ¿certificación o no? Sabemos que las formaciones ITIL pueden ser formaciones certificadas a través de los exámenes de la APMG y AEGON. Algunas empresas imponen esta certificación a sus colaboradores, para otros es opcional. No hay nada impuesto, nada obligatorio. Solo es un plus para los colaboradores: la certificación es una certificación individual y no de empresa.

Los organismos de formación proponen dos tipos de formación para ITIL: una formación inter-empresa o intra-empresa. ¿Cuál es la fórmula a recordar? Aquí no hay preguntas financieras de una u otra de estas fórmulas. Por el contrario, es muy recomendable pasar por las formaciones de tipo intra-empresa, si estamos en un enfoque importante de implementación de ITIL. Siempre habrá que prever un poco de tiempo en la formación para posicionar el enfoque de implementación frente a las buenas prácticas ITIL.

Las prioridades de la implementación de ITIL

Una vez clarificada la metodología de la implementación de ITIL, ¿cómo vamos a definir los objetivos alcanzables (etapa 3)? ¿Cómo vamos a gestionar las prioridades? ¿Cuáles son los procesos que vamos a implementar y por cuál vamos a empezar? No hay respuesta genérica en los libros oficiales de AXELOS. La respuesta está en el análisis de los resultados de la etapa 2, el estado de situación. Por esta razón, el estado de situación debe cubrir todo el perímetro de la informática.

Dos criterios van a permitir elegir la buena prioridad: ¿cuál es el punto más vulnerable en la organización actual o en la manera de trabajar? ¿Qué podemos hacer a corto plazo y con un esfuerzo mínimo? La unión de estos dos criterios dará la o las actividades del o de los procesos prioritarios a implementar.

Durante el inicio del enfoque ITIL, el primer objetivo debe ser imperativamente alcanzable y visible a muy corto plazo (dos o tres meses máximo). Será necesario posteriormente comunicar el grado de consecución de este objetivo para mantener y generar una motivación en el enfoque (etapa 7).

Dicho esto, un determinado número de prácticas están muy estructuradas en el enfoque ITIL y será necesario ponerlas en marcha muy rápido. Se trata de:

• La gestión de los niveles de servicio: esta práctica estructura toda la relación entre los clientes y la informática. Implementa los principios de la gestión de servicios contractualizando la oferta de los servicios.
• La gestión del catálogo de los servicios y la gestión del porfolio: estas dos prácticas (una alimentando a la otra), permitirán aclarar la oferta de la informática. 
• La gestión de cambios: esta práctica controla toda la transición del sistema de información. Es una práctica que generalmente no existe en muchas empresas y va a implicar un verdadero cambio en los métodos de trabajo.
• La gestión de incidentes: esta práctica es vital para la vida de los servicios, ya que todo funcionamiento incorrecto en la gestión de incidentes, es visible enseguida por los clientes y los usuarios. Se debe completar por la práctica Gestión de problemas.
• En caso necesario de mucha agilidad, es muy recomendable poner en marcha rápidamente la práctica Cambios organizativos. Esta práctica va a permitir poner en marcha rápidamente los equipos, con personas que provienen de todas las entidades informáticas para gestionar los sprints necesarios en la agilidad.

A la inversa, las prácticas Gestión de los activos de servicio y Gestión de las configuraciones, que llevan el sistema de gestión de las configuraciones (CMS y CMDB), son las prácticas que van a implicar tiempo, medios y recursos. Se recomienda no comenzar su implementación si las otras prácticas no han alcanzado un nivel suficientemente maduro.

En la mayor parte de las empresas, la práctica Centro de servicios también es una obra maestra del enfoque ITIL, ya que va a llevar toda la relación con los usuarios y coordinar toda la actividad de soporte. Es importante observar su implementación al mismo tiempo que la del proceso de gestión de incidentes.

Los factores de éxito y las causas de fracaso de la implementación de ITIL

Esta sección reúne un determinado número de razones que llevaron a la finalización y al fracaso de la implementación de ITIL y una serie de recomendaciones para que sea un éxito.

Estas razones y recomendaciones, se basan en las lecciones aprendidas: esta no es una lista exhaustiva.

1. Las causas del fracaso

La ausencia de dirección

Si no hay una voluntad fuerte de la Dirección informática, incluso de la Dirección de la empresa de poner en marcha ITIL, el proyecto está abocado al fracaso. ITIL es un verdadero proyecto global de informática y por lo tanto, un proyecto de empresa. La gestión de los servicios implica la toma de decisiones que van a tener un impacto en las unidades de negocio (noción de compromiso de resultado). Esto no se puede hacer sin la aprobación de la Dirección.

La no adhesión del management intermedio

De la misma manera, el management intermedio se debe implicar en el enfoque, para transmitir la voluntad de la Dirección. Estos colaboradores no estarán siempre dispuestos a hacerlo: van a tener la impresión de perder su poder, porque vamos a aclarar las actividades, los roles de cada uno y controlaremos los recursos y actividades. Por lo tanto, hay que asignar un determinado número de roles ITIL a los responsables intermedios (administrador de proceso, por ejemplo).

La ausencia de patrocinador

El patrocinador es la persona que va a hacer la promoción de ITIL frente a la Dirección general, y quien enviará mensajes a los actores principales en el proceso. Si esta persona está ausente, ITIL no tendrá quien defenderlo frente a la Dirección general y nos desconectaremos de información importante. Se corre el riesgo al final de no poder defender más su causa y por lo tanto, se quedará sin presupuesto. Por este motivo, en ITIL 4 la noción de patrocinador y su rol están claramente identificados.

El síndrome del tranvía

El síndrome del tranvía viene de la manera en la que se han gestionado los trabajos, para la construcción de las líneas de tranvía en un determinado número de ciudades en España. En primer lugar, hay una gran cantidad de publicidad en los medios sobre la llegada del tranvía y de sus beneficios para la ciudad, después nada durante meses y luego trabajos importantes en la ciudad y en particular, en todas las grandes arterias. Los trabajos duran varios años. Consecuencia: después de una obsesión por el proyecto, hay una espera sin saber lo que se va a conseguir y con todos los inconvenientes que ello conlleva, atascos de circulación, ruido, durante años sin ver el final. Sobre todo, el establecimiento de ITIL no debe acometer todos los trabajos al mismo tiempo, ya que se corre el riesgo de no ver la luz al final del túnel y los beneficios que tiene. Se corre el riesgo incluso de generar frustración y un rechazo puro y simple del proyecto. No sea ambicioso (no todas las ciudades necesitan líneas de tranvía) y tenga objetivos realistas.

Una mala comunicación

Respecto a ITIL, a menudo tenemos conceptos erróneos. Hay que explicar de manera regular los beneficios del enfoque. No comunicar y no informar a todos los colaboradores, conducirá a la propagación de mensajes como: es restrictivo, demasiado papeleo, es muy burocrático, no podemos hacer el trabajo, estamos siendo observados, nos encasillan, etc. Los colaboradores no estarán motivados y los que lo están, corren el riesgo rápidamente de dejar de estarlo, ya que no sabrán a qué destino queremos llegar.

La actitud de determinados clientes

Algunas ramas de negocio tienen un peso muy fuerte en la empresa. Debido a su personalidad, algunos clientes tienen una influencia importante. Es claro que si estas personas no se adhieren a la gestión de servicios, esto va a quitar crédito a todos los esfuerzos orientados al cambio.

El enfoque de las herramientas

En determinadas empresas, nos aferramos más a las herramientas que a la manera de trabajar. El establecimiento de herramientas es estructurada pero ¿cuáles son las herramientas correctas y tiene los recursos y medios para utilizarlas de manera correcta? ¿Se corresponden con el objetivo buscado? Al favorecer la elección de herramientas antes de pensar en los procesos y su definición, afecta de antemano a su forma de trabajar. Depende de editores de software.

2. Las recomendaciones para un éxito

a. Una visión, un estado de situación y un objetivo realista

Hemos visto en la sección La metodología de implementación, que la visión, un estado de situación y un objetivo realista, son las tres primeras etapas en el establecimiento de ITIL. La comunicación en estas tres etapas es primordial para que todos los actores se adhieran al proyecto. Partiendo de una visión proveniente de la empresa, de un estado de situación de la informática, vamos a poder identificar las mejoras en el funcionamiento de la informática, para que estén más orientadas al servicio de las unidades de negocio, en plazos razonables.

b. Un presupuesto y recursos

Poner en marcha ITIL es un enfoque que va a durar varios años y que va a tener un coste en términos de recursos y medios. Es indispensable un presupuesto plurianual, dedicado al proyecto. En las inversiones se deben contabilizar las horas dedicadas al establecimiento y se deben prever la compra de herramientas.

c. Prioridades

Se trata de no equivocarse de prioridad. Siempre vamos a dar más importancia a lo visible para la oferta del servicio o más exactamente, justificar cualquier prioridad con una ganancia en términos de ratio coste/calidad para la oferta del servicio.

d. Los actores correctos

El establecimiento de ITIL pasa por una voluntad de un determinado número de colaboradores, de mejorar los servicios entregados y las prácticas para producirlos. Estos colaboradores van a tener que entrenar y motivar al resto. Por lo tanto, hay que elegir a las personas adecuadas, seleccionadas en todas las entidades de la informática, en todos los niveles jerárquicos y, si la informática se extiende por varios sitios, en cada uno de ellos.

e. El acompañamiento al cambio

Implementar ITIL, normalmente es cambiar su manera de trabajar para utilizar las buenas prácticas. Al ser humano le gusta poco el cambio en el marco de trabajo. Cambiar normalmente se percibe como una sanción. Hay muchas reticencias a cambiar sus costumbres de trabajo, ya que significa cuestionarlas. Por este motivo hay que explicar regularmente los beneficios que el cambio va a aportar. Hay que hacer un gran esfuerzo de pedagogía.

f. La formación

Es uno de los factores claves del éxito del enfoque ITIL. Hay que identificar un curso adaptado al contexto, identificar los perfiles de personas que van a seguir tal o cual curso de formación y sobre todo, dejar la puerta abierta a cualquier colaborador que quiera invertir en formación en el enfoque ITIL.

g. El éxito rápido

Uno de los factores claves de éxito reside en el hecho de mostrar que lo que se ha implementado aporta beneficios rápidamente (quick wins en inglés). Debemos dar objetivos a corto plazo (tres meses por ejemplo) y dar visibilidad a estos éxitos rápidos: debemos comunicarnos a todos, colaboradores de la informática, pero también usuarios y clientes.

h. Las elecciones de los actores del enfoque ITIL

En el establecimiento del enfoque ITIL, la opción de los actores es un factor clave de éxito. Se va a identificar los perfiles de los actores que van a ser determinantes: el señor o la señora ITIL, el patrocinador, los responsables de las diferentes prácticas, los propietarios de servicios y más específicamente, el responsable de gestión de los niveles de servicio, gestión de cambios y gestión de incidentes.

Los otros actores importantes en el éxito del enfoque ITIL, son los clientes.

Señor o Señora ITIL

Él o ella es responsable (en el sentido "Accountable" del modelo RACI), del establecimiento del enfoque ITIL. Va a garantizar dos roles. El primero es el de jefe de proyecto ITIL. Por lo tanto, va a controlar el proyecto y conducirlo hacia el grado de consecución de objetivos definido, vigilando los costes y plazos. Es el responsable del éxito de su proyecto y garantiza el reporting frente a la dirección informática, incluso la dirección general. Tiene todas las cualidades de un jefe de proyecto (leadership, buena relación, rigor, escucha, etc.). Su segundo rol es un rol de referente ITIL. Es el que debe dar las grandes elecciones de la declinación ITIL en la empresa (ITIL, en primer lugar hay que adaptarlo antes de adoptarlo). Debe ser la persona a quién pedir consejo. También la persona que va a garantizar la coherencia entre las implementaciones de todas las prácticas. En este segundo rol, se recomienda asociarle un consultor externo, que podrá aportar su experiencia y conocimientos a la implementación de las buenas prácticas.

Esta función es costosa en tiempo. No se puede conseguir si no se invierte tiempo para dedicarse a ello. No es un título, sino que es realmente una función completa (pero no forzosamente a tiempo). Se aconseja nombrar para este rol al responsable de calidad de informática o un responsable de la producción (por la razón mencionada anteriormente, puede que no sea aconsejable elegir al jefe de producción en sí mismo). Es un plus si esta persona conoce bien el funcionamiento de la empresa, tanto oficial como no oficial (política).

El patrocinador

El patrocinador es la persona que llevará el enfoque ITIL más allá de la informática, es decir, en toda la empresa, incluso en el exterior. Su misión va a hacer visible el proyecto ITIL y promocionarlo. Nos vamos a basar en él para obtener los presupuestos necesarios.

Vemos que la posición jerárquica es importante en este rol. Sugerimos personas como el responsable de calidad de la empresa (que normalmente está relacionado directamente con la dirección general), un director transversal o funcional, o el adjunto del DSI (nunca el DSI directamente porque sería juez y parte), si la informática es una gran organización.

El responsable de práctica

Un responsable de práctica tiene la misión de definir su práctica, con los procedimientos y el proceso asociado, identificar los elementos desencadenadores y los entregables, dar los recursos y los medios para implementar esta práctica y hacer que viva, controlar el grado de consecución de los objetivos y mejorarlo. La mejora de su práctica va a intervenir durante varios años. Sería bueno que la persona que va a ostentar este rol sea una persona estable en la empresa: ser responsable de práctica es aceptar esta misión al menos para tres años (dos ciclos de mejora).

Un responsable de práctica se elige con un método y un perfil de calidad. Hay que darse cuenta de que una gran parte de su trabajo está involucrado en la definición de las actividades, tareas, procedimientos, proceso, etc.

El propietario de servicios

Es un rol que no es obligatoriamente sencillo de definir en muchas empresas. Es la persona que va a representar el servicio o la familia de servicios, delante de los clientes. Esta persona es de la informática y garantiza el rol de gestión de proyectos del servicio, siendo responsable del ciclo de vida del servicio. Normalmente, este rol es ostenta por los directores de proyecto, directores de producto o responsables de dominio. Un punto clave de la misión reside en el hecho de que esta persona es responsable de la definición del servicio, de su implementación, su ciclo de vida, sus mejoras y su retirada. Es un puesto que demanda estabilidad en el tiempo. Es mejor no asignar este puesto a un proveedor externo.

El responsable de la gestión de los niveles de servicio

El responsable de la gestión de los niveles de servicio es un rol importante en el enfoque ITIL, ya que va a garantizar los compromisos que la informática va a tomar frente a los clientes. Normalmente es uno de los colaboradores más cercanos del DSI, incluso su adjunto. Esta persona tiene un nivel jerárquico suficiente para tomar compromisos. Se le debe dar esta legitimidad. Por lo tanto, se prevé elegir esta persona de manera interna y no un proveedor externo.

Si es necesario, se basará en un pequeño equipo que le ayudará a gestionar los contratos con los clientes y proveedores. En este caso, se podrá estructurar este equipo con las personas encargadas de la relación con el cliente y otros orientados a los proveedores externos.

El responsable de la gestión de cambios

El responsable de la gestión de cambios es la persona clave de la transición de los servicios. Va a controlar y supervisar todas las actividades de construcción, integración, validación e implementación. Esta persona se debe elegir por sus competencias globales sobre la infraestructura técnica y su conocimiento de las unidades de negocio, aplicaciones y servicios. Por otro lado, debe haber crecido en la empresa para aprender correctamente la cultura y la política de la empresa, para tomar las decisiones correctas y hacer que se apliquen. Se dice normalmente que el administrador de los cambios debe estar reconocido dentro de todas las entidades de la informática. Es bastante complicado ostentar este rol por parte de un proveedor externo.

Cuando el número de cambios es importante, se puede poner en marcha un equipo de administradores de los cambios.

El responsable de la gestión de incidentes

El responsable de la gestión de incidentes es una persona muy visible dentro de la informática y más generalmente, en la empresa. En la elección de la persona que va a tener este rol, no hay que olvidar este componente: el administrador de los incidentes debe saber comunicar, además de su capacidad de gestionar el estrés, ser un líder, mostrar un espíritu de síntesis en el análisis, rigor, etc., y tener los conocimientos técnicos y de negocio. Por otro lado, es un puesto que demanda una gran disponibilidad (en particular con horarios flexibles).

Los clientes

Durante el estado de situación (etapa 2), se va a observar la madurez de los diferentes clientes frente al enfoque ITIL y más exactamente, frente a la noción de gestión de servicios. Es decir, la noción de compromiso de resultado respecto a un servicio y un nivel de calidad de servicio, definidos conjuntamente por este cliente y la informática. Se va a identificar la persona con mayor madurez para ser ejemplo e influenciar en los otros clientes para que "maduren".

¿Qué organización con enfoque ITIL y agilidad?

En primer lugar, el enfoque ITIL 4 ha eliminado la noción de función, que estaba incluida en las versiones V2 y V3 de ITIL. Como recordatorio, una función era una entidad operativa (un equipo) con sus recursos y sus medios propios, que se encargaba de realizar las actividades de uno o varios procesos. ITIL V3 define cuatro funciones: el centro de servicios, la gestión de las aplicaciones (Administrador de proyecto y desarrollo), la gestión técnica (arquitectura, experiencia técnica de red, SGBD, almacenamiento, etc.) y la gestión de las operaciones (la producción).

Con ITIL 4, las funciones ya no existen más, salvo el centro de servicios, que se transforma en práctica. Por lo tanto, ¿se van a eliminar las entidades operativas? En de otros términos, ¿la producción, el desarrollo y la arquitectura siguen existiendo con ITIL 4?

Como se indicó antes, es difícil en una empresa no tener una mezcla entre desarrollo ágil y desarrollo "Waterfalls". Para gestionar los proyectos y los servicios bajo el enfoque "Waterfalls", hay que conservar las entidades dedicadas, desarrollo y producción como mínimo.

En lo que respecta a la agilidad, ITIL 4 con su noción de práctica que agrupa las tareas y todos los actores, vemos que está muy próxima de una organización propuesta por metodologías como DevOps. Se forma un equipo para un servicio determinado (creación o mejora), de hecho para un cambio determinado, con todos los actores como jefe de proyecto, usuarios, administrador de proyecto, desarrolladores, probadores, operadores, soporte, etc. Además, una práctica de ITIL 4 se encarga de poner en marcha este tipo de organización: se trata de la gestión de cambios organizativos. Con esta manera de trabajar (en agilidad), a priori no existe más interés en mantener las entidades dedicadas como arquitectura, desarrollo y producción, por ejemplo.

Por el contrario, ITIL 4 identifica un determinado número de prácticas autónomas y que no están bajo el perímetro de la gestión de cambios organizativos. Sería recomendable organizarse con entidades dedicadas para gestionar estas prácticas. A continuación, se muestra la lista de estas prácticas, agrupadas por entidades dedicadas:

• La gestión de la arquitectura para una entidad de arquitectura.
• La gestión de la seguridad informática para una entidad de seguridad.
• La gestión financiera, la gestión de los efectivos y del talento, la gestión de los proveedores para una entidad de servicios generales informáticos.
• La gestión de la disponibilidad, la gestión de la capacidad y del rendimiento, la supervisión y la gestión de eventos, la gestión de las infraestructuras y de las plataformas, la gestión de los activos de servicio para una entidad de producción o explotación.

En conclusión, hay una organización que se puede modelar en función de los cambios agrupando todos los actores y competencias (Jefe de proyecto, director de proyecto, arquitectura, desarrollo, pruebas, producción, etc.) para soportar la agilidad. Pero igualmente, hay una organización estructurada con entidades dedicadas para todo lo que no está sujeto al "Quick to market": los proyectos de tipo "Waterfalls", los trabajos específicos que hacen necesaria experiencia, las tareas recurrentes o los trabajos de interés general, como la gestión de la infraestructura, etc.