Las prácticas generales
Introducción
Las prácticas generales son catorce:
- Gestión de la arquitectura
- Mejora continua
- Gestión de la seguridad de la información
- Gestión del conocimiento
- Mediciones e informes
- Gestión del cambio organizativo
- Gestión del porfolio
- Gestión de proyectos
- Gestión de las relaciones
- Gestión de riesgos
- Gestión financiera de los servicios
- Gestión de la estrategia
- Gestión de los proveedores
- Gestión de los efectivos y del talento
En cada uno de los párrafos siguientes, se mencionarán el objetivo de la práctica, sus grandes principios, en la medida de lo posible lo que produce, las principales partes integrantes involucradas y las actividades que participan a través del mapa de calor. Hay que recordar que todas estas prácticas se están definiendo de manera detallada, y se publicarán en los libros oficiales durante el año 2020. Se mencionará también el soporte de un proceso ya conocido en la versión V3 de ITIL y las modificaciones eventualmente aportadas.
Gestión de la arquitectura
1. Objetivos de la práctica
Esta práctica aborda un aspecto nuevo respecto a ITIL V3. No había proceso de gestión de la arquitectura en la versión anterior de ITIL.
El objetivo de la práctica de gestión de la arquitectura es proporcionar a la empresa y a las organizaciones que la soportan, una visión de los diferentes elementos que componen el sistema de información para que puedan entender cómo este sistema los va a ayudar a alcanzar sus objetivos. La gestión de la arquitectura va a proporcionar los principios, estándares, elementos de arquitectura que permiten gestionar un sistema de información normalmente complejo y permitir las evoluciones para ser más eficiente en modo ágil o en modo estructurado.
Aborda tres tipos de arquitectura, que permiten a cada nivel de la empresa, tener una visión adecuada.
2. Arquitectura de negocio (Business)
La arquitectura de negocio (o Business) va a permitir identificar las posibilidades actuales de creación de valor, para las partes integrantes. Va a provocar la contribución a las diferentes organizaciones, para adaptar su estrategia. Se dirige a los directores de proyecto y a las diferentes direcciones de negocio de la informática, como el jefe de proyecto, desarrollo, producción, gestión de los proveedores o arquitectura.
También va a provocar la contribución a las organizaciones, para identificar el camino que permite alcanzar sus objetivos futuros. Se identifican "roadmaps" (como dicen los anglosajones), basándose en lo existente para alcanzar estos objetivos futuros.
3. Arquitectura de Servicios
La arquitectura de servicios va a permitir obtener una cartografía del conjunto de servicios proporcionados actualmente. Esto incluye las relaciones y las dependencias entre cada uno de los servicios actualmente proporcionados. Se van a identificar los datos compartidos por los servicios, tanto en modo entrada como entregable. Por lo tanto, tendremos una visión clara de los datos físicos y lógicos compartidos entre servicios y de qué es responsable. La gestión de los datos se ha convertido en algo primordial, datos genéricos o personales. Saber si un dato se puede compartir o es confidencial, se hace crucial en la actualidad.
Esta información es necesaria para todos.
4. Arquitectura del Sistema
La arquitectura del sistema va a definir todo el software y hardware necesario para la infraestructura, para soportar la arquitectura de servicios. Por lo tanto, se va a identificar la infraestructura física y lógica y las bases de datos. También se van a observar todas las restricciones relacionadas con el entorno y la manera de gestionar los cambios que serán necesarios: los cambios relacionados con la tecnología, las técnicas de desarrollo, la política, la regulación, las leyes, la economía, la ecología, los avances sociales, etc.
5. El mapa de calor de la práctica
El mapa de calor de la práctica de gestión de la arquitectura, es el siguiente:
- Planificar: la gestión de la arquitectura es responsable de mantener una cartografía exacta de la arquitectura actual en producción y de la arquitectura de destino. Proporciona la referencia en términos de arquitectura. Por lo tanto, es la base de todas las actividades de planificación.
- Optimizar: la optimización necesita una visión clara de las arquitecturas de negocio, servicios y tecnología para controlar estas iniciativas.
- Diseñar y transformar: esta actividad necesita la arquitectura de servicios para especificar los nuevos componentes de los servicios.
- Compromiso: la gestión de la arquitectura participa en la comprensión de las evoluciones necesarias y facilita la toma de decisiones para la actividad de compromiso.
- Obtener y construir: la gestión de la arquitectura provoca la referencia en términos de arquitectura servicios y de tecnología y facilita la identificación de los componentes del sistema de información.
- Suministrar y Dar soporte: la gestión de la arquitectura provoca la referencia del sistema de información para los equipos de explotación y producción.
Mejora continua
1. Objetivo de la práctica
La práctica de mejora continua no se debe confundir con el componente del sistema global SVS, Sistema de Valores de Servicio, que se ha detallado en un capítulo anterior.
El objetivo de esta práctica es alinear los servicios y las maneras de trabajar dentro de las organizaciones, con las necesidades identificadas por los cambios. Por lo tanto, esto afectará los productos, servicios, prácticas y todos los elementos conectados.
Esta práctica se aplica sobre la metodología, así como las reglas y técnicas para garantizarse el soporte del cambio solicitado, para la mejora de su despliegue y su éxito.
Las principales acciones realizadas por esta práctica son las siguientes:
- La asignación y la securización del presupuesto para la mejora continua.
- La identificación de las oportunidades de mejora.
- La priorización de las oportunidades de mejora.
- La ayuda a la realización de estudios de oportunidad sobre iniciativas de mejora o la realización de estos estudios.
- La evaluación de los resultados después de la implementación de las oportunidades de mejora.
- La coordinación de las tareas relacionadas con los despliegues de las oportunidades de mejora.
2. El mapa de calor de la práctica
El mapa de calor de la práctica de la mejora continua es el siguiente:
Planificar: la práctica de mejora continua garantiza la planificación de todas las oportunidades de mejora aprobadas, así como de los métodos y técnicas utilizadas para su implementación.
Optimizar: evidentemente, la práctica de mejora continua es clave para esta actividad de optimización. Se va a encargar de gestionar los recursos y las tareas necesarias.
Compromiso, Obtener y Construir, Diseñar y Transformar, Suministrar y Dar soporte: la práctica de mejora continua va a intervenir en cada una de estas actividades, para que se mejoren de manera continua.
Gestión de la seguridad de la información
1. Objetivo de la práctica
El objetivo principal de la práctica Gestión de la seguridad informática es proteger la información necesaria de la empresa y de sus organizaciones, para realizar sus objetivos de negocio. Se va a encargar de la identificación de los riesgos relacionados con la seguridad informática.
2. Declinación de esta práctica
En primer lugar, esta práctica se basa en los procesos de Gestión de la seguridad informática de la versión V3 de ITIL.
Se va a declinar la política de seguridad de la empresa a nivel del sistema de información y sobre todo, la política de seguridad de los datos de la empresa. Por lo tanto, se va a ver fuertemente implicada en numerosos procesos y procedimientos, dando un marco de trabajo, reglas, consignas, incluso instrucciones. A continuación se muestra una lista no exhaustiva:
- La gestión de incidentes, llamados de seguridad informática.
- La gestión de los riesgos.
- La auditoría y el control de los procesos.
- La gestión de accesos.
- La gestión de eventos.
- Los procedimientos de pruebas y validación.
- La gestión de cambios relacionados con la seguridad informática.
- Reglas para proteger la red informática (por ejemplo las reglas del firewall).
3. Terminología de la seguridad informática
La gestión de la seguridad informática se encarga de declinar las nociones siguientes:
Definición de la disponibilidad de los datos
Se va a definir la disponibilidad de los datos y la no disponibilidad de los servicios, como veremos en la práctica Gestión de la disponibilidad. La disponibilidad de los datos significa dar al usuario que lo solicita, la información que necesita, cuando lo necesita. Por ejemplo, mirar en Internet el saldo de su cuenta bancaria. El servicio está disponible o no (accedo a la aplicación que gestiona el saldo de las cuentas). La información que se visualiza en mi pantalla, ¿está actualizada? El saldo de mi cuenta, ¿no es el saldo de hace varios días? Se trata de la noción de disponibilidad de la información.
Definición de la confidencialidad
La confidencialidad, es hacer accesible la información a los que tienen permiso y solo a ellos. Por ejemplo, una contraseña en un cuadro de diálogo permite garantizar la confidencialidad de los correos electrónicos. Otro aspecto de la confidencialidad se puede dirigir por la codificación, incluso el cifrado de la información. Se trata de evitar la piratería y la apropiación indebida de la información.
Definición de la integridad
La integridad es garantizar que la información esté completa y que no haya sido modificada o alterada de manera fraudulenta. Se trata de protegerla para impedir las modificaciones no autorizadas. Un ejemplo en la vida de las operaciones informáticas: sería pertinente comprobar de manera regular si las copias de seguridad realizadas manipulan correctamente los datos incluidos, dicho de otra manera, verificar si las copias de seguridad son buenas.
Definición de la autenticidad
Esta noción es un poco más reciente en informática, pero se hace crucial en un contexto como la desmaterialización de documentos o por supuesto, el e-commerce. La autenticidad significa hacer que los intercambios sean fiables, introduciendo una noción de firma digital. ¿Cómo podemos estar seguros de que un e-mail que proviene de una persona, ha sido escrito por esta persona? Ciertamente, provienen de su cuenta pero esto es casi todo lo que se puede decir de él (¡y es mucho!).
Definición de no repudio
Con la noción de autenticidad, se habla de no repudio, es decir asumir el hecho de haber realizado una acción (como el envío de un e-mail).
4. Lista de las acciones soportadas por la práctica
Esta práctica debe gestionar una mezcla de tres acciones:
- La prevención, es decir evitar que los incidentes de seguridad informática se produzcan; en este caso, el trabajo es proactivo.
- La detección, es decir aprender de los incidentes de seguridad informática que no se han podido evitar, lo más rápidamente posible.
- La corrección, es decir solucionar los incidentes y los problemas de seguridad informática.
La gestión de estas acciones se basa en un estándar, que le da su marco de trabajo. Se trata de la norma ISO 27001 (antiguamente norma ISO17799 y emitida por el British Standard Institute BS7799).
Estas acciones están bajo la responsabilidad de un miembro de la dirección informática. Con frecuencia, un equipo compuesto por varios miembros se dedica a estas acciones.
5. El mapa de calor de la práctica
El mapa de calor de la práctica Gestión de la seguridad informática es el siguiente:
Planificar: la práctica de Gestión de la seguridad informática se ve implicada en todas las tareas de planificación y en todas las prácticas y todos los servicios.
Optimizar: interviene también en todas las oportunidades de mejora, asegurándose del nivel de vulnerabilidad desplegado.
Compromiso: a todos los niveles, desde la estrategia a las operaciones, se deben respetar las recomendaciones de la Gestión de la seguridad informática. Hablamos entonces de una orientación hacia la seguridad informática.
Diseñar y Transformar: esta práctica debe controlar que todos los componentes sigan sus recomendaciones en términos de seguridad informática.
Obtener y Construir: esta práctica debe controlar que todos los componentes sigan sus recomendaciones en términos de seguridad informática y en particular, para los componentes que provienen de proveedores externos.
Suministrar y Dar soporte: esta práctica se implica en la detección y la corrección de los incidentes de seguridad.
Gestión del conocimiento
1. Objetivo de la práctica
La práctica de Gestión del conocimiento tiene por objetivo dar la información a un colaborador, cuando la necesita, en la forma en que la necesita, con el nivel que necesita y que pueda entender. Debe mantener y mejorar la utilización de la información y del conocimiento. La misión de la práctica Gestión del conocimiento es proporcionar una información comprensible y fiable, para permitir la toma de decisiones en cualquier momento.
Esta práctica se basa en el proceso de Gestión del conocimiento de ITIL V3.
2. Terminología de la práctica
Una información consiste en uno o varios datos enriquecidos, tomando el tiempo necesario para responder a las preguntas básicas como: ¿QUIÉN? ¿CUÁNDO? ¿QUÉ? ¿DÓNDE? Una información es estructurada y puede ser el resultado de varios datos. Por ejemplo, el precio de la acción de la empresa XX es de YY euros al cierre del IBEX 35 el 4 de octubre de 2019, con una ganancia del 3% comparado con el día anterior.
El conocimiento es la correlación de información sobre un tema en particular. Se va a responder a una pregunta de tipo: ¿CÓMO? Por ejemplo, el precio de la acción de la empresa XX es de YY euros al cierre del IBEX 35 el 4 de octubre de 2019, con una ganancia del 15% desde el inicio del año, después de la compra de la empresa ZZ.
Los ingleses hablan también de sabiduría, en la terminología de gestión del conocimiento. Es el objetivo último a alcanzar en el conocimiento. Llegar a identificar también el ¿POR QUÉ? Por ejemplo, el precio de la acción de la empresa XX es de YY euros al cierre del IBEX35 el 4 de octubre de 2019, con una ganancia del 15% desde el inicio del año, después de la compra de la empresa ZZ: se ha convertido en el líder de un mercado muy prometedor.
Avanzamos en el grado de comprensión respecto a un determinado contexto desde la información hasta la sabiduría.
3. El mapa de calor de la práctica
El mapa de calor de la práctica Gestión del conocimiento es el siguiente:
Planificar: la práctica Gestión del conocimiento ayuda a tomar decisiones para la planificación.
Optimizar: la optimización hace necesario un buen conocimiento de lo existente. La gestión del conocimiento es primordial.
Compromiso: esta práctica ayuda a tomar decisiones, en particular para entender mejor las dependencias entre proyectos y componentes.
Diseñar y Transformar: la gestión del conocimiento puede ayudar a la reutilización de módulos existentes.
Obtener y Construir: la gestión del conocimiento puede ayudar a la reutilización de módulos existentes.
Suministrar y Dar soporte: la gestión del conocimiento es primordial para esta actividad, ya que aporta todas las bases de conocimiento que permiten una mejor comprensión de las soluciones desplegadas y sobre todo, la historia de las situaciones ya pasadas.
Mediciones e informes
1. Objetivo de la práctica
El objetivo principal de la práctica Mediciones e informes es ayudar a la toma de decisiones basándose en datos fiables. Estos datos cubren también los productos y servicios de las prácticas, actividades y organizaciones (equipos o individuos).
Soporta dos tareas: la recogida de indicadores y el reporting (la implementación de informes).
2. La recogida de indicadores
En el enfoque ITIL 4 como en la versión V3, los indicadores obtenidos son de dos tipos:
- Los KPI (Key Performance Indicators en inglés), los indicadores clave de rendimiento son muy operativos. Sirven para evaluar un estado en un momento dado respecto a un objetivo a alcanzar.
- Los CSF (Critical Success Factors en inglés), los factores clave de éxito son las condiciones de consecución de un objetivo.
Todo indicador se debe adjuntar a una base de referencia. No se puede deducir la más mínima información que permita dirigir, validar, justificar o intervenir, si no se puede comparar la medición con una medición de referencia, en inglés Baseline. La base de referencia va a proporcionar un punto real de comparación o situación. Por lo tanto, es importante documentar las bases de referencia y garantizar que son conocidas y aceptadas por todos.
La recogida es un trabajo repetitivo. Por lo tanto se debe automatizar al máximo.
El reporting
El valor añadido de esta práctica reside en la elaboración de informes. ITIL defiende que los informes de mediciones sean gráficos para mostrar de manera sencilla la evolución de las tendencias sobre los indicadores y su posicionamiento respecto a la base de referencia y el objetivo a alcanzar, el CSF.
Deben permitir responder a dos preguntas: ¿cuál es el esfuerzo para alcanzar el objetivo y qué impide tener un mejor resultado?
1. El mapa de calor de la práctica
El mapa de calor de la práctica Mediciones e informes, es el siguiente:
Planificar: la práctica Mediciones e informes es primordial para tomar decisiones de planificación. Hay que tener una vista objetiva del estado en el que nos encontramos.
Optimizar: la mejora implica medir permanentemente para evaluar la creación de valor.
Compromiso: las partes integrantes del compromiso necesitan un mínimo de información, normalmente en forma de tablas resumidas, para tomar decisiones.
Diseñar y Transformar: durante esta actividad las mediciones y los informes son indispensables en cada etapa, para la gestión diaria.
Obtener y construir: la práctica Mediciones e informes va a implicar la transparencia del avance de esta actividad.
Suministrar y Dar soporte: el reporting va a ayudar a las tareas diarias.
Gestión del cambio organizativo
1. Objetivo de la práctica
En primer lugar, esta práctica no está soportada por un proceso identificado en el enfoque ITIL V3.
El objetivo de esta práctica es gestionar los cambios de estructura en las organizaciones, de manera que estos cambios sucedan sin problemas y con éxito. Va a cubrir los aspectos humanos de los cambios organizativos. Es una verdadera novedad respecto a la versión V3 de ITIL.
Es indispensable en contextos donde la agilidad es necesaria. En efecto, esta práctica va a permitir modificaciones en las organizaciones, alineadas con los diferentes proyectos a gestionar.
2. Las actividades de esta práctica
Las actividades de esta práctica son las siguientes:
- La definición clara de los objetivos del cambio: el cambio de organización debe implicar un valor real y esto se debe explicar a todos.
- La implicación fuerte de la Dirección: se debe identificar un patrocinador. Debe defender el cambio de organización.
- Un estado de ánimo positivo de los participantes: un cambio de organización tiene éxito, si los participantes están comprometidos con el, por qué se realiza este cambio y están convencidos del valor que podrá provocar este cambio.
- Un soporte después del despliegue del cambio: muchos cambios organizativos fracasan ya que no se ha previsto ningún soporte después del despliegue. Ayudar a los individuos en los nuevos procedimientos, las nuevas relaciones, mostrar el interés de las nuevas organizaciones, difundir los mensajes de la dirección, etc. son fuentes de éxito.
3. El mapa de calor de la práctica
El mapa de calor de la práctica Cambios organizativos, es el siguiente:
Planificar: la planificación puede iniciar un cambio organizativo durante la modificación profunda del porfolio servicios o productos.
Optimizar: la mejora continua normalmente hace necesario cambios organizativos. Todo cambio organizativo se debe acompañar forzosamente de mejora y creación de valor.
Compromiso: el cambio organizativo hace necesario un compromiso de las partes integrantes.
Diseñar y Transformar: durante el despliegue de cualquier nuevo servicio, normalmente es necesario un cambio organizativo.
Obtener y Construir: la gestión de un cambio organizativo puede tener consecuencias sobre la gestión de los proyectos y aprovisionamientos.
Suministrar y Dar soporte: la gestión de cambios organizativos puede tener consecuencias sobre la gestión de los proyectos.
Gestión del porfolio
1. Objetivo de la práctica
Esta práctica se basa en el proceso de Gestión del porfolio de los servicios, de la versión V3 de ITIL. Amplía sin embargo su perímetro, ya que ahora se dirige no solo a los servicios, sino también a los programas, proyectos y productos.
Su misión es maximizar la creación de valor para la empresa, controlando y conduciendo los costes y los riesgos de los programas, proyectos, productos y servicios. Va a permitir tomar decisiones y esto, basándose en las herramientas de porfolio.
2. Las herramientas de porfolio
a. El porfolio productos/servicios
El porfolio de productos/servicios representa las oportunidades y compromisos de la informática, que va a proporcionar servicios a los diferentes clientes de la empresa. Este porfolio va a incluir toda la información de los servicios proporcionados, los nuevos servicios en desarrollo y los planes de mejora. Incluye también todos los servicios que se pueden ofrecer por terceros, proveedores externos a las unidades de negocio.
b. El porfolio de los proyectos
El porfolio de los proyectos se utiliza para coordinar todos los proyectos y garantizar que respetan los costes y los plazos previstos. Verifica que los proyectos no incurren en duplicidades y que sus perímetros se respetan. Gestiona los pequeños y grandes proyectos en la misma herramienta.
c. El porfolio de clientes
El porfolio de clientes está bajo la responsabilidad de la práctica Gestión de las relaciones. Es una herramienta importante para la gestión del porfolio. Contiene toda la información relativa a las recepciones, ofertas de componentes, productos y servicios para cada organización interna o externa.
3. Lista de actividades de la práctica
A continuación se muestra la lista de las principales actividades de la práctica Gestión del porfolio:
- Evaluar y priorizar las peticiones de evolución o creación de productos y servicios basándose en la estrategia definida, la creación de valor, los riesgos, recursos y presupuestos disponibles.
- Vigilar el rendimiento global del porfolio y solicitar la gestión de cambios operativos, si es necesario.
- Revisar el progreso del porfolio en términos de entregables, costes, riesgos y creación de valor.
4. El mapa de calor de la práctica
El mapa de calor de la práctica Gestión del porfolio, es el siguiente:
Planificar: la gestión del porfolio es indispensable para la planificación. En particular para obtener una visión clara y fiable del avance de los diferentes productos, proyectos y servicios.
Optimizar: la gestión del porfolio participa activamente en la optimización, asegurándose que no hay redundancia entre los productos y los servicios.
Compromiso: las decisiones de compromiso pasan por el análisis de los diferentes porfolios.
Diseñar y Transformar: por su seguimiento del avance de los productos, proyectos y servicios, la gestión del porfolio garantiza la buena consecución de los objetivos iniciales.
Obtener y Construir: por su seguimiento del avance de los productos, proyectos y servicios, la gestión del porfolio garantiza la buena consecución de los objetivos iniciales.
Suministrar y Dar soporte: por su seguimiento del avance de los productos, proyectos y servicios, la gestión del porfolio garantiza la buena consecución de los objetivos iniciales.
Gestión de proyectos
1. Objetivo de la práctica
Esta práctica es nueva. No existía en las anteriores versiones de ITIL, lo que era una gran ausencia en las buenas prácticas. Por otro lado, esto provoca normalmente un rechazo de las buenas prácticas ITIL por los equipos de proyectos, ya que se sienten olvidados en el enfoque. La versión V2 y la versión V3 de ITIL preferían hacer referencia a la metodología del proyecto PRINCE 2, sin posicionarla en sus procesos.
El objetivo de la práctica Gestión de proyecto es garantizar que todos los proyectos se entregan con éxito. Es decir que deben alcanzar sus objetivos en los plazos y costes previstos al inicio del proyecto. El nivel de calidad de la oferta se debe corresponder con los compromisos establecidos. Por otro lado, ITIL 4 insiste en el hecho de que los equipos de proyecto deben estar motivados en la consecución de sus trabajos, desde el inicio hasta el final del proyecto.
2. Los enfoques proyecto
El enfoque ITIL 4 soporta dos enfoques de proyecto: la agilidad y el "waterfalls".
Estos dos enfoques se recomiendan y pueden o deben cohabitar.
a. Proyecto Agile
Defendemos el enfoque de proyecto Agile cuando la petición consiste en proporcionar rápidamente una solución a los usuarios. El factor tiempo es primordial, normalmente relacionado con un entorno competitivo, en detrimento de la integridad de las especificaciones. Por otro lado, cuando la expresión de la necesidad es difusa o incompleta, incluso casi desconocida en el caso en el que el gestor del proyecto descubre un nuevo sector de actividad, el enfoque proyecto Agile es la solución a adoptar.
b. Proyecto "Waterfalls"
El enfoque proyecto "Waterfalls", en castellano proyecto en cascada, es un enfoque mucho más tradicional de la gestión de proyectos. En los años 2000 (y antes), este método se llamaba el ciclo en "V". Las actividades se tratan secuencialmente, en cada etapa descendente del ciclo en "V" de especificaciones, que son fijadas y aprobadas por todos y en cada etapa creciente del ciclo, una validación respecto a las especificaciones asociadas.Este enfoque de proyecto conserva todo su sentido cuando se conoce o somos capaces de definir las necesidades a lo largo del proyecto. Por ejemplo, en temas relacionados con aspectos legislativos, financieros, de recursos humanos y en los proyectos de tipo real. La importante no es realmente el plazo de implementación, sino un mayor cumplimiento de las especificaciones. En estos proyectos, no deberían intervenir cambios sobre las especificaciones hasta la recepción final.
3. La organización del proyecto
Estos dos enfoques de proyectos, van a tener un impacto sobre la manera en la que las organizaciones (los equipos), se van a poner en marcha.
La práctica Cambio organizativo, que se ha visto anteriormente, va a permitir montar equipos por un período determinado, para administrar proyectos Agile. Integraran a todos los actores (gestor del proyecto, jefe de proyecto, desarrolladores, probadores, producción, representantes de los usuarios, etc.), durante uno o varios sprints o todo el proyecto.
Para los proyectos "Waterfalls", las organizaciones dedicadas serán muy eficaces: gestor proyecto, jefe de proyecto, desarrollo, pruebas y producción.
Ya se trate de un enfoque u otro, la gestión de proyectos debe garantizar la eficacia y la eficiencia para los nuevos proyectos, así como para los proyectos llamados de mantenimiento aplicativo.
4. El mapa de calor de la práctica
El mapa de calor de la práctica Gestión de proyecto, es el siguiente:
Planificar: la gestión de proyectos va a ayudar a la planificación con sus herramientas propias de seguimiento de proyectos (cuadros de mando, informes, etc.).
Optimizar: la optimización normalmente se basa en proyectos más o menos complejos, que van a permitir mejorar lo existente.
Compromiso: un proyecto debe tener la aceptación de las partes integrantes para arrancar.
Diseñar y Transformar: esta actividad es la razón de ser de la gestión de proyectos.
Obtener y Construir: esta actividad resume la mayor parte de las tareas de la gestión de proyectos.
Suministrar y Dar soporte: la gestión de proyectos es responsable de la transferencia de conocimientos a los equipos de instalación y soporte, durante la oferta.
Gestión de las relaciones
1. Objetivo de la práctica
Esta práctica se basa en el proceso de la relación con el negocio de la fase de la estrategia de servicios, definido en la versión V3-2011 de ITIL.
El objetivo de esta práctica es garantizar la satisfacción de las unidades de negocio, los directores de proyecto, la dirección, incluso de los accionistas, no en el marco de un contrato de servicios (satisfacción de un cliente), sino en el marco global de la relación entre una parte integrante y el proveedor de los servicios informáticos. Esta relación se va a presentar a nivel estratégico y a nivel táctico.
2. La lista de las actividades de la práctica
Una de las actividades principales de la práctica, es estructurar y organizar la relación entre las diferentes partes integrantes de la empresa y la informática. Se celebran comités de manera regular, para permitir a la informática presentar sus cuadros de mando de calidad de servicios a cada organización, entender su satisfacción frente a las prestaciones de la informática e informar sobre los proyectos futuros. Estos comités también sirven de intercambio para aprender las evoluciones de las unidades de negocio, actualizar las prioridades y hacer evolucionar el plan estratégico y el plan táctico.
La gestión de la satisfacción de las diferentes partes interesadas también significa gestionar quejas y reclamaciones. Saber gestionar estas situaciones es una garantía de profesionalidad. Las quejas o las reclamaciones deben registrarse y hacer seguimiento de las respuestas oficiales que pondrán de manifiesto los planes de acción.
3. El mapa de calor de la práctica
El mapa de calor de la práctica Gestión de las relaciones, es el siguiente:
Planificar: la gestión de las relaciones tiene un rol esencial en la planificación, ya que prioriza a nivel estratégico que se ha recogido de las partes integrantes.
Optimizar: la gestión de las relaciones debe gestionar la coherencia entre las diferentes peticiones de mejora, que provienen de todas los partes integrantes.
Compromiso: la gestión de las relaciones es responsable de los compromisos frente a las partes integrantes.
Diseñar y Transformar: la gestión de las relaciones tiene un rol clave en esta actividad, ya que garantiza la satisfacción de las partes integrantes, a pesar de los impactos y dificultades encontradas durante las tareas de diseño y transformación.
Obtener y Construir: la gestión de las relaciones ayuda a la priorización de los componentes que se deben aprovisionar desde el exterior o desarrollar de manera interna.
Suministrar y Dar soporte: la gestión de las relaciones debe garantizar las buenas relaciones entre los usuarios y los equipos de soporte.
Gestión de los riesgos
1. Introducción a la gestión de los riesgos
No existe un proceso dedicado a la gestión de los riesgos en los enfoques ITIL V2 y ITIL V3. Esta gestión estaba repartida en cada uno de los procesos. En el enfoque ITIL 4, se ha definido una práctica dedicada y se basa en la norma ISO 31000.
Esta norma del Instituto mundial de normalización ISO, es la referencia en materia de gestión de los riesgos. La última versión de esta norma está fechada en 2018. Proporciona pautas sobre la gestión de riesgos para una organización, sea cual sea su sector de actividad. Se puede considerar como algo genérica.
En este libro solo recordaremos la terminología de la norma ISO 31000, que aporta luz a un determinado número de nociones, pero desde su prisma de norma genérica.
2. Terminología de la práctica
Definición del riesgo
Un riesgo es el efecto de la incertidumbre en el logro de una meta. Un riesgo se identifica por los orígenes o fuentes del riesgo, los eventos, las consecuencias y una probabilidad.
Fuente de riesgo
El origen del riesgo es cualquier elemento único o combinado con otros, que puede generar un riesgo.
Evento
Un evento es un cambio particular de circunstancias. Se puede producir, pero no lo esperamos o esperamos que no suceda. Un evento puede ser la fuente del riesgo.
Consecuencia
Una consecuencia es el efecto de un evento en un objetivo.
3. Objetivo de la práctica
El objetivo de la práctica Gestión de los riesgos, es garantizar que la organización identifique y tome las medidas necesarias para gestionar los riesgos. Para ITIL 4, la gestión de los riesgos es central en la cadena de valor SVS.
4. Las actividades de la práctica
Las tres grandes actividades de la gestión de los riesgos, son las siguientes:
- La identificación de los riesgos y un entendimiento común de estos riesgos por todas las partes integrantes.
- La evaluación de los riesgos con la elaboración de una probabilidad de emergencia del riesgo y de un nivel de riesgo.
- El tratamiento de los riesgos con la identificación de las acciones apropiadas, la planificación de estas acciones, el seguimiento y el control.
5. El mapa de calor de la práctica
El mapa de calor de la práctica Gestión de los riesgos, es el siguiente:
Todas las actividades están muy relacionadas.
Planificar: la gestión de los riesgos interviene en la planificación devolviendo el conjunto de los riesgos identificados y en particular, los riesgos llamados estratégicos, como los relacionados con la legislación, la competencia, las dependencias con los proveedores, los conflictos entre inversores, etc.
Optimizar: cualquier cambio, y en particular los que emanan de la optimización, son susceptibles de provocar riesgos.
Compromiso: ídem la actividad de planificación.
Diseñar y Transformar: la gestión de los riesgos se va a focalizar en los riesgos llamados técnicos, intentando priorizarlos.
Obtener y Construir: la gestión de los riesgos se va a focalizar en los riesgos llamados técnicos, intentando priorizarlos en la actividad de obtención y construcción.
Suministrar y Dar soporte: la gestión de los riesgos va a aportar su ayuda en la identificación de los riesgos relacionados con los despliegues, el mantenimiento y el soporte de los servicios.
Gestión financiera de los servicios
1. Objetivo de la práctica
Esta práctica se basa en el proceso de ITIL V3, la gestión financiera, posicionada en la fase de la estrategia de los servicios.
El objetivo principal de la práctica Gestión financiera de los servicios, es poder tomar decisiones estratégicas basándose en una lógica financiera.
Los otros objetivos de la práctica son los siguientes:
- Identificar los costes reales relacionados con la oferta de los servicios informáticos.
- Optimizar a medio o largo plazo los costes de la informática. La gestión financiera de los servicios proporciona los datos de entrada claves, para la optimización de la oferta de servicios. Examinará los datos de entrada y las restricciones de los componentes de los servicios, para determinar si se deben explorar alternativas para proporcionar un servicio con el objetivo de mejorar la calidad u optimizar el coste.
- Garantizar un equilibrio presupuestario. Este equilibrio se garantiza por medio de una refacturación de los costes a las unidades de negocio.
2. Terminología de la práctica
a. El retorno de la inversión ("ROI")
El retorno de la inversión (en inglés ROI, Return on Investment), es el análisis comparado de los gastos, costes financieros relacionados con un servicio, respecto al valor que va a provocar este servicio a la empresa. En otros términos podríamos explicarlo como, respecto a lo que se invierte, ¿cuánto se gana? Otra noción incluida en el retorno de inversión, es la duración de esta inversión. ¿Cuánto tiempo se aportará valor a la empresa?
b. El coste de propiedad de la informática (TCO)
El coste de propiedad de la informática (en inglés TCO, Total Cost of Ownership), se corresponde con el conjunto de costes relacionados con la oferta de los servicios informáticos. Estos costes incluyen los costes de diseño, realización, integración, pruebas y validación, explotación y producción, soporte y mantenimiento y evolución.
c. El coste de un servicio
El coste de un servicio es el diseño que se gasta para diseñar o proporcionar el servicio. Los costes pueden ser directos (identificables por medio de una factura, como la compra de hardware, los contratos de mantenimiento, etc.), indirectos (por ejemplo una cuota que hay que pagar a la empresa para el alquiler de las oficinas, el conserje, etc.) u ocultos (lo que van a intervenir en el TCO, es una estimación de los costes no visibles, por ejemplo la ausencia de formación incluye un sobrecoste de utilización de un determinado producto).
d. El precio de un servicio
El precio de un servicio es el coste del servicio incrementado con un margen. Es lo que se llama valorización del servicio. La valorización de los servicios se concentra en dos conceptos clave de valorización:
- los costes informáticos subyacentes,
- la utilidad y la garantía del servicio, comparada con lo que el cliente puede hacer con sus propios recursos y aptitudes.
e. La facturación de un servicio
La facturación es una noción fácil de entender. La facturación es la emisión de una factura que permite cubrir la cantidad económica relativa a un servicio, que tiene un precio convenido. A pesar de todo, en muchas empresas, la informática no factura los servicios informáticos a las unidades de negocio o de la empresa. Lo mejor es que la informática vuelva a facturar los costes de los servicios informáticos.La facturación permite cubrir los fondos y repartirlo.
3. Lista de las actividades de la práctica
Las actividades de la gestión financiera de los servicios, son las siguientes:
- Presupuestar: esta actividad va a permitir entender el conjunto de costes, prever los fondos en consecuencia, comparar a lo largo de todo el año presupuestario el gasto real con el presupuesto, saber justificar en todo momento los gastos y garantizar que los créditos cubren los débitos.
- Contabilizar: esta actividad permite imputar los costes en centros de coste y desencadenar las actividades del proceso de gestión financiera, relacionadas con los servicios. Imputar quiere decir repartir los costes en claves contables. Se hace esto durante la contabilidad analítica.
- Facturar: esta actividad, que es opcional, va a permitir emitir una factura a los diferentes negocios de la empresa. Se puede tratar por supuesto también de una facturación, incluso de una factura proforma o de un simple apunte contable.
4. El mapa de calor de la práctica
El mapa de calor de la práctica Gestión financiera de los servicios, es el siguiente:
Planificar: la planificación se basa obligatoriamente en la información financiera (presupuestos, costes, retorno de la inversión, previsiones, etc.).
Optimizar: toda inversión para una mejora implica una evaluación financiera de los costes y del retorno de la inversión.
Compromiso: el compromiso hace necesario echar un vistazo a la información financiera.
Diseñar y Transformar: la gestión financiera garantiza presupuestos y controla las posibles desviaciones.
Obtener y Construir: la gestión financiera garantiza la disponibilidad de los presupuestos en el momento deseado.
Suministrar y Dar soporte: la gestión financiera gestiona también los costes operativos: los costes recurrentes de la producción de los servicios y su mantenimiento.
Gestión de la estrategia
1. Objetivo de la práctica
La práctica Gestión de la estrategia se basa en el proceso del mismo nombre, de la fase de la estrategia de los servicios del enfoque ITIL V3.
La misión de esta práctica es construir una política informática y definir el sistema de información para los años venideros. Establece la dirección que va a tomar la informática. Es la práctica clave en términos de estrategia de servicios.
Los objetivos de la gestión de la estrategia son los siguientes:
- Alinear la estrategia de la informática con la estrategia de la empresa: esto implica que la dirección informática conozca y entienda la estrategia de la empresa.
- Determinar las necesidades presentes y futuras de las unidades de negocio de la empresa.
- Asegurar que los servicios informáticos coincidan o vayan a coincidir con las obligaciones de las unidades de negocio de la empresa.
- Garantizar que los servicios informáticos se corresponden con la realidad del mercado y prever, con el soporte activo de las líneas del negocio, la evolución del mercado.
- Asegurarse que los presupuestos del departamento informático están equilibrados.
2. Las actividades de la práctica
Las actividades de la práctica Gestión de la estrategia son las siguientes:
- Definir el mercado: la definición del mercado significa en primer lugar, entender los negocios de los clientes. Definir el mercado también es entender las oportunidades, retos, dificultades y evoluciones de las unidades de negocio en el mercado, pero también dentro de la empresa (¿qué representa el corazón de la empresa y cómo va a evolucionar en los años venideros?). Y para terminar, esta actividad posicionará a las empresas y por lo tanto, los servicios informáticos asociados en función del valor que aportan a la empresa.
- Fomentar el desarrollo de la oferta: esta actividad se va a basar en la práctica Gestión del porfolio.
- Desarrollar los medios estratégicos: esta actividad va a permitir gestionar las inversiones en medios como infraestructura, aplicaciones, competencias de los colaboradores, conocimiento, procesos, etc., para garantizar una oferta eficaz de los servicios.
- Preparar la implementación: esta actividad va a analizar los puntos fuertes y los puntos débiles de la organización informática y del sistema de información y definir un perímetro y objetivos, con los factores clave de éxito asociados.
Todas estas actividades dan como resultado un documento que consolidará toda la información recopilada por este proceso; se llama, esquema director. El esquema director es un documento que describe la política de la informática y del sistema de información para los próximos tres a cinco años.
3. El mapa de calor de la práctica
El mapa de calor de la práctica Gestión de la estrategia, es el siguiente:
Planificar: la gestión de la estrategia garantiza que se aplique el esquema director y que las decisiones tácticas están alineadas con la estrategia.
Optimizar: la gestión de la estrategia proporciona dirección y prioridades para las opciones de mejora.
Compromiso: la gestión de la estrategia participa en la toma de decisiones de la misma manera que la gestión de riesgos y la gestión de los efectivos y el talento.
Diseñar y Transformar: la gestión de la estrategia garantiza que el esquema director se respete.
Obtener y Construir: la gestión de la estrategia garantiza que el esquema director se respete.
Suministrar y Dar soporte: la gestión de la estrategia garantiza que el esquema director se respete.
Gestión de los proveedores
1. Objetivo de la práctica
La gestión de los proveedores se basa en el proceso Gestión de los proveedores, de la fase de Diseño de los servicios del enfoque ITIL V3.
La misión de esta práctica es mantener la relación con los proveedores externos u organizaciones internas y dar seguimiento a los contratos que respaldan para proporcionar todo o parte de un servicio, con el objetivo de garantizar la mejor relación coste/calidad.
Los objetivos de la práctica de Gestión de los proveedores, son los siguientes:
- Asegurar que los servicios proporcionados por proveedores internos y externos estén en línea con lo que la organización espera.
- Negociar los contratos con los proveedores.
- Definir y fomentar una política de gestión de los proveedores.
- Mantener actualizada la base de datos de los proveedores externos.
- Mejorar el servicio prestado por los proveedores.
2. Las actividades de la práctica
Las principales actividades de la práctica de gestión de los proveedores son:
- Definir la política de gestión de los proveedores: esta actividad va a permitir identificar la política de los proveedores de la informática. Es decir el marco que deberán respetar todos los proveedores que quieran trabajar con el departamento informático. En particular, vamos a identificar la naturaleza de las actividades que los proveedores van a poder hacerse cargo, el marco jurídico de los mercados y el posicionamiento de los diferentes tipos de proveedores. Un buen ejemplo de esta noción de política de gestión de los proveedores, es el código de los mercados públicos, que hace referencia a todas las prácticas relacionadas con la adquisición de un contrato con el Estado o un organismo público y los principios fundamentales de las reglamentaciones de estos contratos. Es claro que las entidades "Compras" y "Jurídico" de la empresa, son actores inevitables en esta actividad. Otro ejemplo de la política de gestión de los proveedores se da en determinadas grandes empresas, que implementan una política de referencia de los proveedores. Un proveedor externo solo puede trabajar con estas empresas si inicialmente ha sido referenciado por esta empresa.
- Identificar las obligaciones de los clientes para preparar una carpeta con destino a los proveedores. Se trata de entender la expresión de las necesidades de las líneas del negocio para traducirlas en un documento de tipo "licitación". Esta carpeta "licitaciones " se debe inscribir en una política de gestión de los proveedores.
- Evaluar a los proveedores: esta actividad va a identificar criterios y procedimientos que van a permitir comparar los proveedores entre ellos, en base a sus respuestas a las licitaciones. Estos criterios deberían ser independientes de las convocatorias de licitación y sobre todo, independientes de las respuestas a estas licitaciones. Esta evaluación debe ser real. Esta actividad de evaluación debe tener en cuenta todos los aspectos del proveedor, así como sus competencias de negocio, competencias técnicas, fiabilidad financiera, reputación y su notoriedad y por supuesto, el precio de las prestaciones propuestas.
- Reclutar nuevos proveedores: la actividad anterior de evaluación va a permitir la selección de los nuevos proveedores. Para esto, el reclutamiento de los proveedores hace necesario una negociación de todos los criterios que van a constituir el contrato marco de gestión del proveedor.
- Clasificar a los proveedores: los proveedores se deben categorizar por naturaleza de la actividad, así como por la importancia de saber en qué medida seremos dependientes del departamento informático (proveedores estratégicos, proveedores tácticos o proveedores ocasionales) y por supuesto, por tipos de relaciones contractuales (socios, co-contratación, subcontratación, etc.).
- Gestionar el rendimiento de los proveedores: esta actividad va a permitir evaluar el trabajo realizado por el proveedor. Por lo tanto, va a supervisar los indicadores relacionados con el proveedor, que se completarán por los indicadores propios de los contratos, devueltos por la gestión de niveles de servicios. Esta actividad se encargará de la parte reporting del rendimiento de los proveedores con destino la dirección de informática. Va igualmente a gestionar la relación con el proveedor y a participar en las diferentes revisiones con el proveedor.
- Gestionar los conflictos con los proveedores: esta actividad permite dirigir los potenciales litigios con los proveedores, tanto si provienen del lado informático como del lado del proveedor. Se debe poner en marcha con el proveedor una formalización de la gestión de quejas y litigios.
- Gestionar el final del contrato: como se indica en la práctica Gestión de niveles de servicios, las buenas prácticas ITIL recomiendan no formalizar con un proveedor externo con renovación tácita. Por lo tanto, va a ser necesario gestionar la extinción del contrato, ya sea renegociando una renovación del contrato o incluso un nuevo contrato o comprometiendo la cláusula de "devolución" o reversibilidad, si el departamento informático no está satisfecho con la prestación realizada, lo que conducirá a una rescisión total o parcial del contrato.
La reversibilidad de un contrato es la actividad que consiste, al final de este contrato, en que el solicitante recupere todos los conocimientos, todo el conocimiento que se ha desarrollado o adquirido por el proveedor en el marco de la producción de este contrato. Esta noción normalmente se utiliza en el marco de un outsourcing o de un alojamiento. La reversibilidad es una sección separada en el contrato, que describe los medios, recursos, documentación proporcionados por el proveedor y el plazo de implementación de esta fase de reversibilidad.
3. Las relaciones con proveedores
Para ITIL, la noción de proveedor no prejuzga el tipo de relación. Son posibles diferentes tipos de relaciones con proveedores:
- Subcontratación: el compromiso de una organización externa para la oferta del diseño, desarrollo, explotación o mantenimiento de un servicio.
- Co-contratación: el compromiso de una organización externa para su participación en las actividades del ciclo de vida de un servicio.
- Asociación: el compromiso a largo plazo entre una organización externa y el departamento informático, para crear nuevas oportunidades.
- Modo ASP (Application Service Provision en inglés): el compromiso de una organización externa de ofrecer bajo demanda la oferta, de todo o parte de un servicio a partir de su propio sistema de información y de su red.
No hay que olvidar que la noción de proveedor también se aplica para las organizaciones internas. Por lo tanto, podemos tener lo que los ingleses llaman in sourcing, una subcontratación de una actividad a un equipo interno de la empresa, pero con un contrato de compromiso de oferta.
4. La integración
El enfoque ITIL 4 destaca un punto particular de la cadena de las tareas a realizar para la oferta de un servicio. Se trata de la integración. Es una tarea que consiste en coordinar los trabajos de los diferentes actores que han participado en los desarrollos, el aprovisionamiento de componentes (software o hardware), en la oferta de las baterías de pruebas, etc. Estos actores pueden ser proveedores internos o externos, con contratos que le son propios y con objetivos que normalmente pueden ser no compatibles. La gestión de los proveedores va a tener esta función. Por el contrario, lo puede delegar a un socio externo, por lo tanto a un proveedor externo, lo que corre el riesgo de complicar las relaciones entre todos los proveedores.
5. El mapa de calor de la práctica
El mapa de calor de la práctica Gestión de los proveedores, es el siguiente:
- Planificar: la gestión de los proveedores debe promover la planificación de su estrategia de "abastecimiento" (estrategia de gestión de los proveedores).
- Optimizar: la gestión de los proveedores debe validar que los proveedores actuales, se pueden encargar de las proposiciones de mejora.
- Compromiso: la gestión de los proveedores es responsable de la elección de los proveedores, las negociaciones y los contratos (contratos marco), que resultan de ello y del seguimiento de los contratos.
- Diseñar y Transformar: en esta actividad, la gestión de los proveedores va a negociar los contratos operativos con los proveedores, garantizando que los términos se corresponden con las necesidades solicitados.
- Obtener y Construir: la gestión de los proveedores garantiza la correcta entrega de los componentes y productos que provienen de los proveedores.
- Suministrar y Dar soporte: la gestión de los proveedores garantiza que los proveedores externos respeten sus compromisos relativos a la durabilidad de los componentes y de los productos entregados.
Gestión de los efectivos y del talento
1. Objetivo de la práctica
Esta práctica es completamente nueva respecto a las versiones anteriores de ITIL, que se centraban en los procesos y solo abordaban los recursos humanos desde una manera residual.
El objetivo principal de la práctica Gestión de los efectivos y del talento, es garantizar que la organización dispone de las personas con los perfiles y conocimiento apropiados para los diferentes roles necesarios.
2. Las cualidades de las personas
No se trata en este párrafo de listar las competencias técnicas de uno u otro perfil de persona, como el jefe de proyecto, desarrollador, probador, técnico de red, etc. ITIL 4 se interesa por las cualidades humanas requeridas en el marco del establecimiento de una gestión de servicios, en particular en el contexto de agilidad. ITIL 4 aplica estas nociones a los individuos, pero también a los equipos y a las organizaciones en sí mismas.
Eficiencia
La persona o el equipo es eficaz y rápido en la ejecución. Se corresponde con "Quick to market", trabajando rápido y de manera correcta, minimizando los costes y los riesgos.
Apertura de espíritu
La persona o el equipo se muestra abierto a la adquisición de nuevos conocimientos. Aprende rápidamente los nuevos contextos.
Estado de ánimo
La persona o el equipo provoca con su actitud positiva, un clima sereno frente a las partes integrantes. La motivación es muy importante.
Intercambio de conocimientos
La persona o el equipo no duda en compartir su información y sus conocimientos con otros individuos, incluso con otros equipos.
3. Las actividades de la práctica
Las principales actividades de la práctica Gestión de los efectivos y del talento, son:
- La planificación de los recursos humanos: proponer las tareas de cada individuo en función de sus capacidades y de las necesidades solicitadas. Por lo tanto, se trata de evitar o reducir al mínimo, lo que se llama en los SSII, los periodos de intercontratos.
- El reclutamiento: saber contratar el perfil correcto, en el momento adecuado.
- La medición del rendimiento individual: la evaluación de la persona es una tarea difícil. Hay que ser muy riguroso y realista. Siempre hay que medir al individuo respecto al rol que se supone que debe tener.
- El desarrollo personal: el individuo se debe poder proyectar en el futuro, dentro de su organización y tener la posibilidad de progresar.
- La formación continua: aquí se trata de la formación técnica, que va a permitir al individuo seguir las evoluciones del mercado.
- El patrocinio: se trata de identificar a los individuos de valor, que queremos conservar y hacer progresar.
4. El mapa de calor de la práctica
El mapa de calor de la práctica Gestión de los efectivos y del talento, es el siguiente:
Planificar: la gestión de los efectivos y del talento tiene un rol clave en la planificación, ya que va a conseguir los perfiles correctos, en el momento oportuno.
Optimizar: igualmente, para la mejora es necesario encontrar los recursos adecuados. La gestión de los efectivos y del talento sirve para esto.
Compromiso: la gestión de los efectivos y del talento tiene en esta actividad un rol de soporte del resto de prácticas, aportando la información sobre los individuos.
Diseñar y Transformar: en esta actividad, la gestión de los efectivos y del talento va a identificar las competencias técnicas y cualidades humanas.
Obtener y Construir: en esta actividad, la gestión de los efectivos y del talento va a identificar las competencias técnicas y cualidades humanas.
Suministrar y Dar soporte: en esta actividad, la gestión de los efectivos y del talento va a identificar las competencias técnicas y cualidades humanas.
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